Die Ästhetik einer ausgeklügelten Arbeitsorganisation

Arbeit einzuteilen ist eine Aufgabe, die überall auf der Welt passiert, jeden Tag, in allen Industrien. Wir gehen zur Arbeit – oder lassen uns die Arbeit auf den heimischen Schreibtisch reinrieseln –, bekommen Arbeit zugewiesen, teilen uns Arbeit ein, verteilen sie im Team, und die (Arbeits-)Zeit verrinnt. Vordergründig scheint das kein besonders komplexes Problem zu sein. Selten hinterfragen wir systematisch, was da eigentlich genau passiert und ob die Art, wie es passiert, sinnvoll ist.

Dabei sind die Auswirkungen dessen, was da kontinuierlich passiert, allgegenwärtig. Zum Beispiel in der Autoindustrie, die wegen der Probleme in den Lieferketten Kurzarbeit anmeldet. Oder die spärliche Gemüseauswahl in englischen Supermärkten, weil es keine Lkw-Fahrer gibt. Ständig scheint es Änderungen zu geben, die Schwankungen auch in der Arbeit auslösen – oder Missstände in der Versorgung mit Arbeitskraft, die oft große praktische Auswirkungen haben.

Etwas tiefer – und oft nicht ganz so öffentlichkeitswirksam – gibt es die Schwankungen im Betriebsalltag. Sie finden meist in Schwankungsbreiten statt, die nicht direkt zu massiven Verzögerungen in der Lieferbereitschaft oder Kurzarbeit führen. Es sind die kurzfristigen Zusatzaufträge, Saisonalitäten, Nacharbeit wegen Maschinenausfällen, Ersatznotwendigkeiten wegen Krankheiten. Sie sind Teil dessen, was Betriebe managen müssen und können. Hier geht es darum, geschickte Mechanismen der Arbeitsorganisation zu finden, um Lieferbereitschaft und Servicelevel sicherzustellen, die Arbeitskraft produktiv einzusetzen und – nicht zu vergessen – das in einer Weise zu tun, dass Mitarbeiter nicht über Gebühr oder sogar nachhaltig belastet werden.

Bei der Arbeitsorganisation geht es im Kern immer darum, Arbeit, die erledigt werden muss, mit der Arbeitskraft, die zur Verfügung steht, zusammenzubringen. Und weil bei der Erledigung der Arbeit Arbeitszeit verrinnt, hängen Arbeitsorganisation und Arbeitszeitorganisation eng zusammen. Wenn Aufgaben z. B. in einem Gleitzeitmodell erledigt werden, entsteht daraus (flexible) Arbeitszeit. In der Schichtarbeit ist es eher umgekehrt: dort erscheinen Mitarbeiter z. B. zur Frühschicht, und dann erledigen sie z. B. von 6 bis 14 Uhr ihre Arbeitsaufgaben. Wenn die Arbeitszeit nicht reicht, müssen Mitarbeiter vielleicht manchmal eine Überstunde anhängen. Arbeitseinteilung und Arbeitszeit als zwei Dimensionen eines Themas – der Erledigung von Arbeit. Prinzipien der Arbeitsorganisation und die dazugehörigen Arbeitszeitmodelle müssen also ineinandergreifen.

Wie diese Bereiche genau verzahnt sind, ist in Unternehmen sehr verschieden. Denn so unterschiedlich Arbeit in verschiedenen Industrien und Unternehmenskulturen ist, so unterschiedlich ist auch die Art, wie Arbeit organisiert wird. Dennoch können Arbeitsorganisation und Arbeitszeitorganisation auf einige Grundprinzipien reduziert werden, wie die folgenden Beispiele zeigen.

Was bedeutet es z. B., ein größeres Projekt „agil“ oder „klassisch“ zu managen? Viele Aspekte gehören dazu, einer davon ist aber besonders signifikant. Wenn in der agilen Arbeitsorganisation (z. B. nach Scrum) Arbeit (Aufgaben) und Arbeitskraft (also Mitarbeiter) zusammengebracht werden, ist der Startpunkt die gegebene, feste Kapazität des Teams. Das Team „zieht“ dann die Arbeit aus einem Backlog und bestimmt dabei selbst, wie viele Aufgaben es z. B. im nächsten Sprint erledigen kann. Kurz: die Kapazität ist beschränkt, die Arbeit variabel.

In der klassischen Projektorganisation verhält sich das anders. Dort werden z. B. nach „Wasserfallprinzip“ Projekte und Teilprojekte bis auf die Ebene einzelner Aufgaben heruntergebrochen. Die Annahme ist, dass diese Aufgaben dann später genau so erledigt werden müssen – mit fixer Kapazität und variabler Projektlaufzeit oder mit fixer Projektlaufzeit und variabler Kapazität. Im letzteren Fall hieße das dann zum Beispiel: die Arbeit ist fix, die Kapazität ist variabel. Also genau das Gegenteil vom Prinzip der agilen Arbeitsorganisation.

Komplexer wird es, wenn man Arbeitsorganisation und Arbeitszeitorganisation kombiniert – dort, wo das besonders aufwendig ist: in der Schichtarbeit. Schichtarbeit wird z. B. dort praktiziert, wo Maschinen und Anlagen länger laufen sollen, als eine typische tägliche Arbeitszeit das erlaubt (z. B. Mehrschichtbetrieb in der Produktion). Oder dort, wo die erforderliche Anwesenheit von Mitarbeitenden eine typische bzw. maximale tägliche Arbeitszeit übersteigt, z. B. in Servicebereichen, in der Logistik und im Einzelhandel. Gemeinsam gilt für diese Bereiche, dass die Arbeit zu einem bestimmten, eng eingegrenzten Zeitpunkt stattfinden muss, d. h. es ist eine enge Synchronisation von Arbeitsaufgaben und der Arbeitszeit nötig.

In der Schichtarbeit wird die Arbeit deshalb explizit zeitlich eingeteilt, damit jederzeit die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Qualifikationen zur Verfügung stehen. Eine anspruchsvolle Aufgabe, denn sie erfordert viel Wissen über die Aufgaben bzw. das Arbeitsaufkommen und die damit zusammenhängen zeitlichen Randbedingungen (z. B. Lieferfristen). Und auf der Mitarbeiterseite müssen nicht nur Schichten eingeteilt werden, sondern auch Urlaube geplant, Rollen und Qualifikationen berücksichtigt sowie unerwartete Abwesenheiten abgefedert werden.

Das tatsächliche Arbeitsaufkommen steht darüber hinaus oft noch nicht mittelfristig fest, es gibt aber vielleicht Forecasts. Mit der Einteilung der Arbeit so lange zu warten, bis man ausreichend über das Arbeitsaufkommen weiß, widerspricht dem Bedürfnis der Mitarbeitenden nach ausreichenden Ankündigungsfristen und der Möglichkeit zur Harmonisierung von Arbeits- und Privatleben. Viel zu überschauen bei einer oberflächlich betrachtet einfachen Aufgabe. Die wenigsten fragen sich, ob die Praxis in ihrem Betrieb eine optimale Lösung dafür ist und was deren ursprüngliche Motivation war. Wie man solche Systeme systematisch auf die Erfordernisse von Betrieb und Mitarbeitern ausrichtet, das ist oft immer noch Expertenwissen.

In Organisationen, die hohen Anforderungen an die Arbeits- und Arbeitszeitorganisation ausgesetzt sind, sind die Systeme oft mehrstufig. So planen viele Betriebe z. B. auf jährlicher Basis Urlaube vor, um Personalengpässe z. B. in Ferienzeiten zu vermeiden. Betriebe, deren Geschäftsverlauf Saisonalitäten unterliegt, wechseln teils auf regelmäßiger Basis ihre Schichtpläne, um die Kapazität in den Hochphasen zu verdichten. In einem kürzeren Turnus, z. B. monatlich oder wöchentlich rollierend, erfolgt dann eine Feinaussteuerung, z. B. durch die Einteilung flexibler Schichten oder von Zeitarbeitskräften. Schließlich erfolgt mit kurzem Vorlauf oder am Tag selbst die Einteilung der Arbeit und die Verteilung von Arbeitsaufgaben.

In der Einteilung gibt es also verschiedene Stufen, in denen in regelmäßigen oder unregelmäßigen Abständen immer wieder Planung stattfindet. Jede dieser Planungen setzt ein Teil des Puzzles zusammen und bezieht sich mit einem Vorlauf auf eine meist fixe Planungsperiode, z. B. ein Jahr, ein Halbjahr, ein Monat, eine Woche. Jede Stufe besteht aus einzelnen Planungen, und jede Planung kann als eine Folge der folgenden drei Schritte verstanden werden:

1. Vorbereitung (z. B. Informationen einholen, Bestimmen des Arbeitszeitbedarfs)
2. Zuweisung
3. Bekanntgabe an die Mitarbeiter (und ggf. Rückbestätigung)

Die Planungen in den verschiedenen Stufen ergeben dann für den Tag, an dem gearbeitet wird, ein Gesamtbild, das im Ablauf nochmal Störungen unterliegen kann. Auf diese Störungen zu reagieren, kann selbst wieder als eine Iteration von Planungs- bzw. Steuerungsschritten verstanden werden. Idealerweise plant jede Stufe auch gewisse Puffer oder Flexibilitätselemente (Reserven) ein, um die Folgen unvorhersehbarer Ereignisse für die folgenden Stufen abzumildern.

Das kann kompliziert sein, insbesondere wenn man die Forderung erhebt, dass das gesamte Prozessspiel so aufgebaut sein sollte, dass Mitarbeiter jederzeit ein angemessenes Maß an Planungssicherheit bekommen, kurzfristige Anpassungen so weit wie möglich vermieden werden, das ganze System aber jederzeit die schwankenden Arbeitsaufkommen aussteuern soll.

Unternehmen, bei denen ein reibungsloser Betriebsablauf geschäftskritisch ist, beherrschen dieses Spiel dennoch in einer teils bewundernswerten Art, oft unterstützt von professioneller Software. Wo der Experte die Ästhetik des Zusammenspiels der Zahnräder genießt, merken die Beteiligten die Professionalität oft höchstens implizit: dadurch, dass Überlastsituationen vermieden werden; dadurch, dass Freizeit (meist) Freizeit bleibt; dadurch, dass der Chef mal frei gibt, wenn es geht. Und dass es zwischen Mitarbeitern und Unternehmen entspannter zugeht als im Betrieb auf der anderen Straßenseite. Grund genug, sich hier professionell aufzustellen.

Wann hinterfragen Sie, warum Sie so arbeiten wie Sie arbeiten?